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北京時間4月13日，前曼期間前曼聯(lián)、聯(lián)C羅擔(dān)切爾西首席執(zhí)行官彼得-凱尼恩接受了《High Performance》節(jié)目的任職專訪。他在采訪中透露，曾拒自己在曼聯(lián)任職期間曾拒絕簽下羅納爾迪尼奧，絕簽精神原因是下小心他認(rèn)為小羅會破壞球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神。

你談到過那個神圣的破壞“三位一體”——老板、首席執(zhí)行官和主教練之間的團(tuán)隊(duì)三角關(guān)系，認(rèn)為這是前曼期間成功文化的核心。能跟我們多說一些嗎？聯(lián)C羅擔(dān)

好的商業(yè)實(shí)踐，如果你把它應(yīng)用到體育中，任職你會更成功。曾拒這就是絕簽精神現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為許多體育企業(yè)管理不善，下小心因?yàn)閭鹘y(tǒng)上這個行業(yè)充斥著由球迷擔(dān)任的破壞職位。

在足球領(lǐng)域尤其如此，你可以用更低的薪水雇傭他們，就因?yàn)樗麄儗銟凡康臒釔?。所以，將商業(yè)原則引入體育，肯定幫助我把那些事情做得更成功。

那么在你看來，除了商業(yè)原則，還有什么是最根本的？

無論當(dāng)今世界發(fā)生什么變化，都無法取代優(yōu)秀人才的重要性。

你所說的“優(yōu)秀人才”具體指什么？

我指的是那些具備相應(yīng)技能的人。不是每個人都能勝任所有事。你需要建立一個組織，打造一個團(tuán)隊(duì)。歸根結(jié)底是這樣。而且我認(rèn)為，體育比其他任何領(lǐng)域都更能放大這一點(diǎn)。因?yàn)樗芙⑿湃巍銜吹接腥税亚騻鞯揭粋€空當(dāng)，因?yàn)樗麄兤谕?duì)友足夠了解自己，能預(yù)判跑位。

一名左后衛(wèi)的技能與一名中鋒不同，所以你根據(jù)個人技能來選擇球員。但具備技能的人很多，是什么讓一支球隊(duì)比另一支更成功？是團(tuán)隊(duì)合作，是協(xié)作，是信念，是這種信任的建立。而這本質(zhì)上是人與人的互動。

我認(rèn)為很多人誤以為這些事情可以自動化，所以我們把大量時間花在流程和技術(shù)上，卻忘記了人。優(yōu)秀的人才，以及了解你的需求并將其整合起來，才是成功的關(guān)鍵，無論在哪個行業(yè)。

請告訴我們，這在曼聯(lián)董事會層面是如何運(yùn)作的。

我們談?wù)摰氖?996年，當(dāng)時的公司治理是一個重要因素。那時的足球環(huán)境與現(xiàn)在截然不同。當(dāng)時有幾家俱樂部上市了，但他們上市主要是為了流動性，讓股東能拿回一些現(xiàn)金，這無可厚非。

但曼聯(lián)是唯一一家真正按照公開上市公司模式運(yùn)營的俱樂部，注重治理，有清晰的認(rèn)知，而不僅僅是為了套現(xiàn)然后照舊行事。所以在1996年上市后，曼聯(lián)發(fā)生了根本性的巨變。我們必須建立正確的治理結(jié)構(gòu)，必須建立正確的匯報結(jié)構(gòu)，因?yàn)槟鞘莿e人的錢。

請跟我們具體談?wù)勀莻€“三位一體”——那三個主要角色是如何分工協(xié)作，幫助球隊(duì)在場內(nèi)場外都取得成功的？

這是一種分工。負(fù)責(zé)資金、對股東回報或價值負(fù)責(zé)的實(shí)體，通常是董事會，或者在切爾西的情況下就是老板本人。首席執(zhí)行官的角色在于具備制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃，并為投資者群體提供適當(dāng)回報的技能。然后是教練。

在1996年之前，教練基本上什么都要管——處理球員合同、決定薪水、決定住哪家酒店、什么時候坐火車等等。但這項(xiàng)運(yùn)動的發(fā)展規(guī)模將遠(yuǎn)超從前，所以我們不得不進(jìn)行分工，劃分責(zé)任。

穆里尼奧常說的那個“三位一體”，就是指他、我和阿布拉莫維奇，我們就是這樣運(yùn)營切爾西的。我們需要資金，所以必須讓老板滿意，確保我們在做正確的事；我們需要打造一支歐洲最佳球隊(duì)，而沒有教練的參與，你無法做到這一點(diǎn)，因?yàn)榻叹氉罱K能決定一名優(yōu)秀球員是變得偉大，還是變得平庸。所以這關(guān)乎技能的分工，整合在一起才能真正優(yōu)化結(jié)果。

較切爾西和曼聯(lián)的經(jīng)歷，兩者有什么區(qū)別？在切爾西，你只需讓阿布拉莫維奇這一位老板滿意，而在曼聯(lián)，你需要向董事會負(fù)責(zé)。

理論上是一樣的。我們在曼聯(lián)必須做的是建立新的結(jié)構(gòu)，從愛德華茲和弗格森那種舊有模式轉(zhuǎn)變過來，過渡到更正式的董事會治理。當(dāng)時的股東是養(yǎng)老基金之類的投資者，他們對看比賽不那么感興趣，這是一種投資。我們需要改變這一點(diǎn)，并真正支持弗格森發(fā)揮他最擅長的方面，把其他職能剝離出去。

舉個例子，我剛到曼聯(lián)時，盡管我們很成功，但俱樂部沒有全職隊(duì)醫(yī)。我們沒有最先進(jìn)的訓(xùn)練基地，只有一塊室內(nèi)和一塊室外場地。那雖然不錯，但無法為曼聯(lián)應(yīng)對這項(xiàng)運(yùn)動的發(fā)展做好準(zhǔn)備。所以，我們引入全職醫(yī)療人員，建立市場部門，建立商業(yè)部門，開始將技能與真正需要完成的工作相匹配，以使曼聯(lián)成為一個全球足球品牌。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了1995、96年時的規(guī)模。

我很好奇你和弗格森爵士在那段時間的關(guān)系。他曾公開談到，馬丁-愛德華茲在1997年給他寫了一封信，暗示他“分了心”，他對此感到不安和憤怒。還有一次，因?yàn)樾劫Y糾紛，他威脅不帶隊(duì)在溫布利出場，你不得不進(jìn)行調(diào)解。

聽著，這很艱難。弗格森是最好的教練之一，毫無疑問。如果說起我在足球界的這些年，我有幸與兩位最優(yōu)秀的教練共事——弗格森和穆里尼奧。他們是非常不同的個性，處事方式也非常不同，但在真正的人員管理和領(lǐng)導(dǎo)力方面，他們都出類拔萃。

他們有什么共同點(diǎn)？

他們的共同之處在于能夠帶領(lǐng)人們跟隨他們。

他們是怎么做到的？

方式很不一樣。弗格森會這樣：如果你輸了比賽，坐在回程大巴上，他有本事把所有人的情緒壓到谷底——沒人笑，沒人說話，大家都在等他打破沉默。然后，他會想，周二還有歐冠比賽，所以最好讓這些小伙子們振作起來。他可能會吹口哨，或者沿著大巴過道走，敲一下誰的腦袋，用某種方式打破沉默。然后球員們就知道自己受夠了，最好調(diào)整好心態(tài)準(zhǔn)備周二贏球。這是他獨(dú)特的方式。

曼聯(lián)的文化是實(shí)實(shí)在在的。沒有你真的合上本子、拒絕過的球員？給我們說幾個名字。

與其說是錢，不如說是整體環(huán)境。羅納爾迪尼奧算一個。雖然他是偉大的球員，但如果他加入我們，可能會破壞曼聯(lián)的根本——那就是團(tuán)隊(duì)精神。